Реформы и открытость Китая дали толчок новому развитию страны. Сегодняшний социализм с китайской спецификой совсем не похож на экономику с централизованным планированием, что имело место в самом начале становления КНР. В последнее время многие экономисты обращаются к такому понятию, как "китайский стиль управления", пытаясь найти причины успешной и эффективной работы современных китайских предприятий, приносящих почти 10-процентый ежегодный прирост ВВП Китая. Что значит "управлять по-китайски"? Какова связь традиционной китайской философской мысли с современным корпоративным управлением в Китае? Существует ли на самом деле так называемая специфика, которая отличает процесс управления, осуществляемый в Китае, от такового на Западе, на Востоке - в Японии? Данная работа призвана ответить на поставленные вопросы.

ТРАДИЦИОННЫЕ КИТАЙСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Для начала рассмотрим основные принципы "китайского стиля управления" и проследим развитие управленческой мысли от ее истоков, берущих начало в традиционной философии, до современного корпоративного стиля управления. Ведь для Китая, страны с богатым культурным наследием, как ни для какой другой, характерна "опора на старое", свой собственный богатый опыт. Так называемая китайская специфика, конечно же, имеет место в вопросах управления, деятельности, издревле считавшейся величайшим долгом цзюнь-цзы1.

Очень важную роль во всех сферах жизни китайского общества играет в силу многих причин учение Конфуция. Неудивительно, что современные китайские ученые, описывающие традиционный стиль управления, находят вдохновение и в этом учении. Рассмотрим одну из самых известных концепций конфуцианства - "исправление имен" (чжэн мин).

Имя в конфуцианстве - это то, что соединяет внешний и внутренний образ любого объекта. Образ очень важен для китайца, так как иероглифика предполагает образное мышление в отличие от западного фонетико-синтаксического мышления. Внешний образ - это тот, который можно наблюдать с помощью органов чувств, в первую очередь с помощью зрения. Внутренний образ - это ощущение, которое вызывает объект в сознании наблюдателя. Соединяясь, внешний и внутренний образы дают целостный образ объекта. Эти образы, накладываясь в сознании субъекта наблюдения (в нашем случае руководителя) на длящийся во времени конкретный процесс, связанный с его объектом, приводят к появлению индивидуального понятия об объекте. Понятие, или "имя", дает возможность наблюдателю использовать образ объекта по своему усмот-

1 Цзюнь-цзы - благородный муж.

стр. 111
рению. Происходит обратный процесс - изменение имени-понятия объекта, приведение его понятия к "правильному" в соответствии с пониманием этой правильности субъектом.

Но на пути "исправления имен" важно, чтобы у руководителя появилась правильная система иерархии целей и ценностей. В противном случае он будет вынужден возвращаться к исправлению одних и тех же понятий, не понимая, что их образ зависит от характера целей и ценностей, стоящих на более высокой ступени иерархии. Задача руководителя - возвращаться к этим понятиям, сравнивать их с теми, что он имеет в своей практике, и производить "исправление имен". Но дело в том, что искажения всегда происходили и будут происходить. И это тоже очень важная идея в концепции китайского процесса управления. Искажения не могут не происходить, иначе тогда система не будет динамичной и, следовательно, не сможет достичь своего идеального состояния, дао, что согласно мировоззренческим учениям невозможно в принципе. Без движения, постоянного изменения система будет полностью разрушена и прекратит свое существование. Руководителю важно все время находиться в таком состоянии, когда предчувствует наступление искажений и когда он все время управляет ситуацией, исправляя искажение еще до того, как оно проявилось. Предощущение, видение самых мельчайших признаков, которые еще недоступны видению обычного человека, - очень важный момент в процессе управления.

Цзян Жусян, известный специалист по промышленной стратегии, магистр экономики, доктор социологии Пекинского университета, создававший в свое время стратегию для компании "Моторола" в КНР, в своей книге "Чжэнь чжэн дэ чжи син" ("Истина менеджмента)" рассматривал концепцию "исправления имен" на примере того, почему китайские предприятия часто сталкиваются с трудностями "прорыва", как перейти от "большого" предприятия к "сильному", как стать корпорацией мирового уровня и т. д. [Jiang Ruxiang, 2005]. Он делает интересные заключения о том, что переход большого предприятия на новый уровень, например на мировой, нельзя воплощать в жизнь, просто механически наращивая объемы производства, численность персонала, количество механизмов и оборудования. Такой переход не должен быть случайным, но обязательно должен осуществляться через тщательное стратегическое планирование. А почему, собственно говоря, нельзя "случайно" выйти на новый уровень, стать еще больше, если это получается само собой? Ответ на этот вопрос у доктора Цзян Жусяна прямо в стиле концепции "исправления имен". Большое предприятие, говорит он, не обязательно сильное! Однако небольшое предприятие обязательно обозначает "несильное". Иными словами, сила имеет свои ограничения в размерах управляемой системы и, чем она больше, тем потенциально более сильной может быть. Но в отсутствие силы предприятие, став "большим", не обязательно приобретет силу.

Автор книги задается вопросом: почему китайскому предприятию трудно быть и большим, и сильным одновременно? И дает такой ответ: потому что китайская специфическая экономическая среда создала огромные предприятия, но у них не хватает организационной силы. Но зато особая китайская культура создала людей умных и способных меняться. А когда предприятие имеет много умных работников, это ведет к тому, что предприятие создает особую культуру стратегии. А когда есть стратегия, то предприятие может переходить на новый уровень и становиться не только большим, но и сильным.

Отдельно стоит рассмотреть классические военные тексты, описывающие стратегии ведения боя, которые традиционно выступали пособиями для принятия решений "благородных мужей" не только на арене войны, но и в деле управления государством. Здесь рассматривается традиционный канон "Саньшилю цзи", который представляет собой свод из 36 универсальных правил или действий - стратагем, каждую из которых следует применять в зависимости от складывающейся ситуации для достижения успе-

стр. 112
ха2. Менее известный на Западе, чем близкие по смыслу произведения, такие как "Искусство войны" Сунь-цзы и "Дао дэ цзин" (перевод) Лао-цзы, трактат "36 стратагем" является не менее важной частью китайской стратегической мысли.

Использование стратагем всегда считалось высоким искусством, которым обладали только талантливые люди, однако стратагемность присуща китайскому менталитету. Например, основатель современного Китая - Мао Цзэдун отлично владел искусством стратагемного мышления и часто использовал стратагемы в политической и военной борьбе. Строчки из его знаменитого стихотворения "Враг наступает - мы отступаем..." являются прекрасным примером четвертой стратагемы "В покое ожидать утомленного врага" [Криппендорф, 2005].

Стратагемность, таким образом, - неотъемлемая черта китайского национального характера, особенность национальной психологии. Китайцев с детства учили просчитывать ситуацию на много ходов вперед и употреблять системные ловушки для достижения успеха. Неудивительно, что сегодня китайские предприниматели часто используют стратагемность в решении тех или иных ситуаций, ведь просчитывать свои ходы их научила китайская традиция через подобные стратегические трактаты ("Методы боя" Сунь-цзы, трактаты Чжугэ Ляна и др.). Толкование стратагем, особенно применительно к деловому общению, стало сегодня излюбленным делом многих авторов [Сунь-цзы, 2003].

Итак, попробуем выделить основные категории, которыми оперируют современные китайские ученые, описывая прежние китайские подходы к управлению.

1. Структура компании

Для начала рассмотрим специфику структуры управления. Один из основных типов построения организаций в Китае базируется на антропоморфическом представлении об управляемой системе как о живом организме, сохраняется при этом и обратное сравнение - зачастую организм уподобляют социуму. Так, довольно часто говорят о том, что страна подобна телу, а ее государь - сердце страны. В трактате "Ли Цзи" говорится, что правитель и народ - нечто единое и цельное, каков правитель - таков и народ. Правитель и народ - это как сердце и тело: если сердце спокойно, тело отдыхает, а рана в теле заставляет страдать сердце.

Другой широко применяемый тип организационного строительства - это построение организации по принципу устройства семьи. Такое устройство исповедовалось китайцами с древнейших времен и рекомендовалось различными мудрецами как основа для наведения порядка в стране. Суть в том, что в управлении семьей главным считалось правильно установить "корень" основы. Под "корнем" имелись в виду морально-нравственные начала (дэ), а под основой - характер человека, его воспитание. Если "корень" основы правильный, тогда и "верхушки" (или все остальные дела и поступки человека) тоже будут располагаться правильно. "Ибо корень - это есть то, что кладет начало, а верхушки - это то, что гармонизируется в резонансе".

Поэтому когда говорится, что в Китае предприятия устроены как семья, по семейному типу, то следует понимать, что главная задача семьи-организации - дать человеку соответствующее воспитание, наставление, чтобы и "корни", и "верхушки" были правильными. Из этой главной задачи уже исходят все другие моральные установления, в том числе и те, по которым следует к родителям относиться как к родителям, к бра-

2 36 стратагем выработаны китайцами на протяжении тысячелетий и собраны в этом трактате. На самом деле количество стратагем не ограничивается числом 36, но практика показывает, что именно эти варианты поведения описывают, как правило, все возможные ситуации с теми или иными модификациями.

стр. 113
тьям как к братьям, к старшим как к старшим, а к младшим как к младшим. Таким представляется традиционное строение всего китайского общества.

Еще один тип управления - это устройство управляемой системы в соответствии с философским представлением о триединстве Неба - Земли - Человека. Небо - это фактор времени, Земля - фактор пространства, а Человек - фактор отношений. Роль руководителя - быть способным точно оценивать эти три момента как своего рода рамки, в которых принимаются решения и которые необходимо учитывать. Видение процессов, происходящих в такой среде, позволяет руководителю владеть ситуацией. Он должен иметь адекватные знания относительно того, чем характеризуются факторы времени, пространства и отношений в данный момент. Каждый раз, учитывая один из факторов, например время, ему необходимо помнить и о двух других: человеческом факторе и материальности структуры. Для этого, во-первых, надо владеть нужной информацией, во-вторых, обладать соответствующими знаниями, а в-третьих, представлять, каким образом строятся связи между названными факторами [Yi Zhoution, 2006].

Что касается современного использования этих организационных структур, то современные ученые признают, что все три типа устройства управляемой системы, как правило, не существуют порознь, в чистом виде. Черты каждого из типов, по их мнению, можно найти в разных организациях. Это вовсе не означает наличие каких-либо противоречий, поскольку выделение типов устройства управляемой системы в соответствии с китайской спецификой достаточно условно. Однако сами руководители предприятий и организаций при их создании вряд ли задумывались, по какому типу будет развиваться управляемая ими система.

2. Цели компании

Что касается китайского стиля управления, то правильнее говорить об успешности работы организации; именно успешность является, по мнению современных китайских ученых, главным критерием ее работы. Это отличает его от управления на Западе, под которым понимают координацию людских и иных ресурсов с целью решения поставленных задач3; главным критерием выполненной работы в таком случае становится эффективность.

Понятие эффективности в управлении взаимосвязано с понятием успешности. Успех определяется как удача в задуманном деле, удачное достижение поставленной цели, а также и как признание обществом чьих-нибудь достоинств, общественное одобрение чего-нибудь. Но и эффективность управляемой системы определяется достижением целей, которые перед ней поставлены. И потому многие руководители стремятся к эффективности своего управления, к эффективности управляемых ими компаний и предприятий. Однако эти понятия все же не синонимичны, между ними есть существенная разница, и эффективность, способность приносить эффект, еще не означает успешность. Под экономическим эффектом понимают полезный результат экономической деятельности, измеряемой обычно разностью между денежным доходом от деятельности и денежным расходом на его осуществление [Peter Nolan, 2001].

Однако высокая эффективность может достигаться такой морально-психологической ценой, заплатив которую с вами перестанут общаться все знакомые и родственники. Но когда компания или организация успешна, то успех получает еще и общественное одобрение. Вдобавок успешная компания скорее всего и эффективна, поскольку трудно добиться успеха без эффективности. Следовательно, быть успешным (менеджером или предприятием) гораздо лучше, чем только эффективным. Поэтому

3 Здесь и далее, за исключением специально оговоренных случаев, автор говорит об американской модели управления.

стр. 114
китайские менеджеры компаний в первую очередь должны добиваться именно успешности, а не эффективности.

Традиционно успешность у китайцев выражается в понятиях "процветание", "мир", "покой". Эти понятия можно применить и к бизнесу, и к конкретной компании. Процветание связано с тем, что компания развивается, увеличивает обороты, у людей, работающих в ней, все время повышается благосостояние. Мир - это способность людей в компании и самой компании существовать мирно, безмятежно, без страха за свое будущее. Под покоем понимается прежде всего отсутствие конфликтов среди членов коллектива, между руководителями и подчиненными, между народом и властью, таким образом покой - это благоприятный климат в компании.

Успешная компания - та, которая даже в конкурентной борьбе способна вести себя достойно, руководствоваться правильными принципами, получая общественное одобрение. В успешной компании спокойные, сильные люди делают общее дело. Не может быть успешной компания, в которой все друг друга "подсиживают", желают зла, ревнуют и сплетничают, которая ради достижения своих целей готова "пожертвовать" благом своих сотрудников. Как нельзя назвать успешными ни людей, ни компании, которые поднялись "на верх" социальной лестницы, растоптав своих конкурентов [Zeng Renqiang, 2006].

3. Эпоха социализма

С момента образования КНР китайцы долгое время жили в условиях социалистической системы управления. Кратко ее можно охарактеризовать следующим образом:

* гарантированная занятость,

* независимость зарплаты от объема и качества выполненных работ,

* непрозрачность начисления зарплаты, продвижения по службе,

* повсеместная распространенность системы клановости. У тех, кто не состоял в родственных или близких отношениях с людьми более высокого ранга, практически не было шансов продвинуться по службе.

То, что мы видим сегодня в крупнейших китайских компаниях, в корне отличается от этой картины. Китайцы вовремя поняли, что при работе на внешний рынок придется менять свой традиционный подход к управлению. С середины 1980-х гг. в Китай потянулись так называемые бизнес-гуру. Они начали воспитывать в китайцах командный дух, прививать корпоративную культуру. Стали открываться школы по бизнес-тренингу. Естественно, китайские компании начали перенимать западную структуру компаний и западные принципы менеджмента. Шанхай и Пекин стали постепенно превращаться в деловые столицы, кустарное производство обзавелось "белыми воротничками". На визитках большинства сотрудников китайских компаний появились надписи "manager" и "executive officer".

Однако очень скоро китайцы, узнав, что такое западный менеджмент, начали искать свой "собственный путь" управления, основанный на традиционном китайском (не социалистическом!) подходе. За последнее время появилось множество публикаций современных китайских ученых, описывающих "управление, основанное на Книге Перемен", "управление по Сунь-цзы", "управление по 36 стратагемам" и т. п.

СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КИТАЕ

Говоря о современном управлении в Китае, обратимся к примеру компании Haier, крупнейшему в Китае производителю электроники4. По своим размерам компания

4 Haier была основана в 1991 г., когда компания под названием Qingdao Refrigerator (год основания - 1984 г.) была переименована в Haier. За последние 15 лет компания показывает стабильный рост производства в 70-80% ежегодно.

стр. 115
стремительно приближается к гигантам рынка - американским, корейским и японским компаниям. Происходит это отчасти из-за того, что компания стремится производить технически более совершенные и более дешевые аналоги моделей "оригинальной" электроники, а отчасти из-за грамотно выстроенного менеджмента. Следует сказать, что многие более мелкие игроки успешно используют структуру и организацию управления компании Haier, которая является отличным примером "нового китайского менеджмента". Опираясь на традиционные методы управления, рассмотренные выше, компания постаралась максимально адаптировать их к условиям рыночной экономики.

Здесь можно привести результаты исследования структуры компании, проведенного китайскими учеными из Университета Цинхуа и Университета Чжуншань - Оу Ян и Тао Хуа. Они опубликованы в работе "Market economy model of Chinese management - case of Haier" [Ou Yang, Tao Hua, 2003].

Основные характеристики структуры управления Haier, согласно результатам исследования, следующие:

* Оценка работы индивидуума, а не группы рабочих. Фактически в компании нет ни маленьких рабочих групп, ни команд рабочих. Каждый за себя.

Компания отказалась от создания различных групп на уровне простых рабочих. Тем самым предоставлен шанс каждому из них максимально проявить свои способности и не зависеть от неудач сотрудников. Что касается более высокого уровня, то создание мобильных групп среди менеджеров также отсутствует. Исключение составляют группы, участвующие в разработке новых продуктов, однако назначенный руководитель группы сам подбирает персонал, не завися от решения вышестоящего руководства. Учитывая, что сам руководитель группы заинтересован в успехе новой разработки, он старается собрать максимально дееспособный коллектив.

* Зарплаты рабочих определяются непосредственно выполненной работой. Зарплаты менеджеров среднего звена определяются непосредственно эффективностью их работы (прибыльностью продукта).

Зарплата рабочего рассчитывается по формуле:

S = S1 + S2 - T, где

S - зарплата работника,

S1 - число изготовленных изделий, умноженное на коэффициент изделия,

S2 - число бракованных изделий, найденных у сотрудников, умноженное на коэффициент изделия,

T - число бракованных изделий, найденных сотрудниками у работника, умноженное на коэффициент изделия.

Прибыльность продукта рассчитывается по формуле:

P = (Спр - Ср/75) (S - Sm), где

P - доходность,

Спр - стоимость нового продукта,

Ср - стоимость комплектующих,

S - продажи,

Sm - минимальные продажи.

* Не существует фиксированных окладов или гарантированных поощрений у рабочих.

Все зарплаты рассчитываются по формулам: если рабочий работает хорошо, он и так получает заслуженное поощрение, если же рабочий недорабатывает, то получает меньше. Создается стимул работать продуктивнее.

* Оценка выполненных работ происходит моментально, как только работа произведена.

Каждый рабочий каждый день оценивает свою работу по семи характеристикам (количество работы, брак в работе, использование материалов, состояние оборудова-

стр. 116
ния, безопасность, отношение к работе, дисциплина), заполняя карту ЗЕ5. Вышестоящий менеджер собирает карты и проверяет их. Каждый месяц на стенде компаний вывешивается информация о лучших и худших работниках.

* Критерии оценки работы полностью открыты - оценка рабочих происходит путем использования арифметической формулы.

Никто из вышестоящего руководства не способен повлиять на результаты вычислений и, как следствие, оценку работы, выполненной сотрудником. При этом любой рабочий может опротестовать результаты своей работы, если сможет доказать свою правоту, предоставив информацию, записанную на карте ЗЕ.

Таким образом, при этой организации управления сотрудник компании становится более заинтересованным в успешности компании, ведь его собственный доход зависит от успешности компании. На уровне рабочего это определяется количеством произведенного качественного товара, на уровне менеджера проекта (менеджера среднего звена) - производством и маркетингом нового продукта, на уровне директора отдела - прибыльностью работы отдела. Существует прямая рыночная зависимость между зарплатой рабочего и успешностью продукта на рынке.

Попробуем разобраться, почему эта система "кнута и пряника" успешно действует в новом Китае? Во-первых, как отмечают ученые, китайцы устали от старой, социалистической системы, главная проблема которой состояла в том, что у сотрудников компании отсутствовали мотивация, возможности инноваций и духа соперничества. Во-вторых, имеет место боязнь безработицы, что очень важно для современного Китая. В-третьих, торговля на всем протяжении истории Китая играла огромную роль. Отсюда страсть к предпринимательству, высокая мотивация к достижениям, дух соревновательности, ориентированность на деньги, материализм, которые китаец впитывает с молоком матери.

Новый стиль управления полностью удовлетворяет вышеуказанным потребностям.

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ "УПРАВЛЕНИЕ ПО-КИТАЙСКИ"

Попытаемся вначале разобраться, чем же отличаются подходы к управлению в обеих - западной и восточной - традициях, и выявить их общие черты. Традиционно западной культуре менеджмента приписываются индивидуалистическая ориентация, акцент на равенстве индивидов и внутреннем контроле, на рациональных методиках и технических средствах управления, тогда как восточный подход к управлению отличается коллективистской ориентацией, гуманистической направленностью, подчинением авторитету и внешним контролем, акцентом на пассивности, зависимости и консерватизме. Что же касается непосредственно китайской культуры, то очень важно понимать, что Китай, в целом отвечающий общим "восточным" характеристикам, всегда имел свою специфику. Поэтому и подход к управлению в Китае все-таки отличается от, скажем, японского. Одна из отличительных черт состоит в том, что китайцы не различают отношения, касающиеся работы, семьи и общества. Сегодня можно видеть, что те, кто добился определенного успеха в бизнесе, не отделяют свою работу от личной жизни.

Американский ученый тайваньского происхождения Чэн Чжунъин в одной из своих работ раскрыл особенные черты "западного" и "дальневосточного" подходов к менеджменту, что позволяет взглянуть на проблему различия подходов к управлению как на целостное явление. Эти отличительные черты приведены в следующей таблице:

5 3Е - "everyone, everything, everyday" - "каждый работник, каждая деталь, каждый день".

стр. 117
Таблица

Рационалистический менеджмент

(западный подход)

Гуманистический менеджмент

(дальневосточный подход)

Абстрактность, т. е. стремление наложить отвлеченные идеи и понятия на реальность

Объективизм, т. е. восприятие вещей как объектов, независимых от воспринимающего их разума

Механицизм: взгляд на мир как на систему объектов, управляемую неизменными законами

Дуализм: противопоставление первичных и вторичных свойств, разума и интуиции, объективного и субъективного

Абсолютизм: дедуктивный, линейный и однонаправленный характер управления

Конкретность: объект менеджмента - конкретная целостная личность

Субъективизм: способность выявить и сделать своей основой нерациональные функции человека

Органицизм: принятие за точку отсчета живого организма в сложной целостности его существования

Холизм, или недуальность: ориентация на цельность биологического организма и гармонизацию человеческих функций вместо противопоставления человеческого разума природе

Релятивизм, или неабсолютивизм: ориентация на взаимодействие людей, уважение к воле и мнению других

--- Источник: [Zeng Renqiang 2005].

Таким образом, главный принцип управления по-китайски - прежде всего быть в центре процесса, которым управляешь, привлекать к себе необходимых людей и правильно расставлять на соответствующие их способностям должности, создавать гуманные условия для контролируемой самоорганизации. Может показаться, что главное в управлении - добиться полной авторитарности. Однако на самом деле правильное управление "по-китайски" в дальнейшем предполагает возможность отсутствия постоянного контроля над управляемым процессом. "Кадры решают всё!" - этот лозунг советской эпохи является наиболее точным отражением действительности в Китае, ведь китайские руководители используют данную идею уже на протяжении двух с половиной тысяч лет.

Можно подвести первые итоги:

* Управлять по-китайски - значит воспитывать в себе внутреннюю моральную силу (дэ), которая и является главным инструментом управления.

* Управлять по-китайски - означает осуществлять мягкий мониторинг процесса управления (дао) с обязательным упреждением возможных кризисных ситуаций, даже если организация уже находится в кризисе.

Если же рассматривать китайский менеджмент с точки зрения основных целей и задач, которые стоят перед ним, то, конечно, существенных отличий от западного менеджмента мы не увидим. В современном Китае, так же как в любой другой стране, от менеджмента требуется оптимизация производственных процессов и получение при наименьших затратах максимальной прибыли. В современном реформирующемся Китае производство, технологии и торговля по форме зачастую организованы по западным моделям, что, естественно, отражается и на тех изменениях, которые происходят во всем социуме. Особенно быстро эти процессы идут в крупных городах. Однако в содержательном плане, особенно на уровне взаимоотношений между людьми, между начальством и подчиненными, между человеком и обществом, традиционные китайские ценности, а вместе с ними и традиционные принципы управления все еще остаются чрезвычайно сильными, и можно даже сказать, что они во многом определяют характер непрерывно развивающихся производственных отношений.

СРАВНЕНИЕ С ЯПОНСКИМ И АМЕРИКАНСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ

Выше уже указывалось на некоторые отличительные особенности китайского менеджмента от западного. Выделим такие отличия, поскольку очень часто в специаль-

стр. 118
ной литературе не разделяют восточный стиль управления на китайский, японский и др. Как правило, говорят о восточной специфике, восточном мышлении вообще. Конечно же не надо быть специалистом, чтобы понять отличия между японским менеджментом (полным традиционных подходов) и, например, индийским (долгое время сосуществующим с английским правом). Здесь проводится различие между японским и китайским стилями управления, так как оно, несмотря на свою значимость, очень часто выпадает из поля зрения специалистов вследствие сравнительной близости двух культур.

Выделим основные характеристики японского менеджмента в сравнении с китайским:

* Японцы делают упор на работу в команде. На японских предприятиях оценивается не только работа индивида, но и работа в команде, дисциплина, лояльность к компании. Как уже отмечалось выше, в китайских компаниях чаще действует принцип "каждый за себя".

* Рабочие и сотрудники имеют ограниченные знания о том, как происходит оценка их работы и продвижение (руководители департаментов имеют голос). Китайские рабочие и сотрудники имеют точное представление о том, сколько они заработали и как нужно поработать еще, чтобы получить продвижение по службе.

* Система споров - коллективное обсуждение деятельности японской компании - ставит крест на карьере. На китайском предприятии, наоборот, приветствуется любая конкурентоспособная и хорошо обоснованная инициатива. Более того, рабочие или менеджер, предложивший нестандартный или просто новый подход к работе, способный сделать работу более продуктивной, получает поощрение в виде бонусов или же повышений. В реалиях японской компании любая инициатива, пусть и очень продуктивная, вряд ли вообще будет рассматриваться, более того, сотрудник, ее предложивший, ставит под сомнение свой профессионализм и профессионализм вышестоящего работника.

* Имеет место нематериальное поощрение. Для японца очень важна нематериальная оценка своего труда. Одобрение начальства является очень хорошим стимулом. Для китайских работников простое одобрение вышестоящего сотрудника не имеет такого большого значения, главное - материальное поощрение.

* Среднесрочные перспективы, зарплата и позиции рабочих могут не меняться на протяжении многих лет. Традиционно, японский рабочий может проработать на одной позиции долгое время, прежде чем получить повышение. Китайский рабочий "растет" намного быстрее, кроме того, довольно широко распространена система ротации кадров.

* Зарплата рабочих и сотрудников фиксирована. Как правило, оплата труда сотрудника японской компании не зависит от фактически произведенного продукта. В китайских же компаниях сотрудник получает зарплату, которая высчитывается на основе произведенного труда.

Отметим в итоге, что японский менеджмент, несмотря на то что отвечает рыночным требованиям, однако же основан отнюдь не на рынке, а на психологии и социологии.

Что касается американского менеджмента, то выше мы выделяли главные отличия западного (американского) стиля управления от китайского. Хотелось бы добавить следующее:

* Зарплаты здесь фиксированы. Как и японский рабочий, американец получает фиксированный оклад плюс бонусы.

* Зарплаты, продвижение по службе не сильно зависят от оценки работы сотрудника компании.

стр. 119
Другое дело в Haier. Здесь, к примеру, худшие 5% сотрудников автоматически увольняются. Подобную практику используют и другие китайские крупные компании, не говоря уже о частном и индивидуальном предпринимательстве.

В заключение хотелось бы отметить, что особенность китайского выстраивания стратегий состоит в том, что настоящая стратегия всегда скрыта. Во всяком случае, любые крупные компании в Китае в отличие от западных не разглашают своих настоящих стратегий. На Западе принято широко объявлять о своих стратегиях. Считается, что это может привлечь инвесторов и общественный интерес, служить стимулом для сотрудников и преграждать руководству дорогу к отступлению.

Стратегическое прогнозирование на Западе - это расчет возможных последствий по нескольким сценариям: по лучшему, среднему или худшему варианту. Таким образом, не "угадать" какой-то из этих вариантов очень трудно. Кроме того, если ситуация развивается по худшему варианту, то причины ищутся не во внешних силах (хотя иногда и ссылаются на непредвиденные обстоятельства), а в умственных способностях человека или группы разработчиков стратегического прогноза. Если прогноз сбывается, разработчики получают хорошие премиальные, а если же нет - премиальных не получают.

У китайцев всегда придавалось большое значение тому, чтобы прогнозы сбывались, поскольку они являлись ценнейшим источником для принятия любого рода решений. В современном Китае как на государственном уровне, так и в отдельных фирмах существуют целые подразделения по централизованной разработке стратегий и управлению долгосрочным планированием. Но также там много механизмов, которые не носят официального управленческого характера - в Китае, несмотря на все революционные преобразования, сохранились традиционные механизмы неформального влияния или управления ситуациями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. СПб.: Питер, 2005. Сунь-цзы. Искусство войны. Стратегия и тактика победителя. М.: Изд-во Эксмо; СПб.: Terra Fantastica, 2003.

Jiang Ruxiang. Zhen zheng de zhixing ("Истина менеджмента"). Пекин, 2005.

Ou Yang, Tao Hua. Market Economy Model of Chinese Management - Case of Haier. 2003.

Peter Nolan. China and the Global Economy. USA: Palvgrave, 2001.

Yi Zhoutian. Yi jing guan li (Управление и Книга Перемен). Пекин, 2006.

Zeng Renqiang. Zhong guo shi guan li (Управление по-китайски). Пекин, 2006.

Permanent link to this publication: