Devlet kurumundaki memurun çalışma istatistikleri ve verimliliği: KPI'nin Prokrostos'un yatağı ve kamusal iyilik arasında

Devlet memurlarının verimliliğinin istatistiksel göstergelerle değerlendirilmesi, kamu yönetimindeki en zorlu görevlerden biri olarak kabul edilir. Ticari sektörde karşılık gelen kriter olan karlılık yerine, devlet kurumunda verimlilik, kamusal iyilik, sosyal adalet ve yasal normların yerine getirilmesi ile ilgilidir ve bu, nicelleştirilmesi zor olan bir şeydir.

Ölçümleme paradigmaları: Bureyokratikten yeni kamu yönetimine

Classik bürokratik model (M. Weber). Verimlilik, prosedür ve kuralların tutturulmasıyla ölçülür. Burada istatistik, işlenmiş belgelerin sayımı, sürelerin tutturulması ve ihlallerin olmamasıdır. Eleştirmenler bunu "ritüel faaliyet sendromu" olarak adlandırırlar: süreç sonuçtan daha önemlidir. Örnek: pasaport memurunun başarısı, vatandaşların memnuniyeti değil, düzenlenen pasaport sayısı ve belgelerdeki hata oranının sıfır olması ile ölçülür, bu da kontrol süresinin artırılması ve kuyrukların uzaması yoluyla elde edilebilir.

Yeni kamu yönetim modeli (New Public Management, NPM). 1980'li yıllardan itibaren kamu yönetimine pazar mekanizmaları uygulanır: KPI (verimlilik göstergeleri), devlet görevi, performans bazlı bütçeleme. Burada istatistik, sonuçlara (outcomes) değil, süreçlere (outputs) odaklanır. Örneğin, işsizlik hizmetlerinin verimliliği, kayıtlı işsizlerin sayısına değil, istihdam edilenlerin yüzdesine göre değerlendirilir.

Britanya'dan paradoksal bir örnek (NPM dönem): Polis, küçük hırsızlıkların çözülme oranına KPI getirildiğinde, bu hırsızlıkları "mal kaybı" olarak kaydederek (bu, raporlamaya dahil değildi), kalan suçların çözülme oranını artırmak için yapmacık bir şekilde artırmaya başladı. Bu, "hedef değiştirme" (goal displacement) olarak adlandırılan klasik bir vaka, çalışanın davranışını göstergelere değil, gerçek hedefe göre optimize etmesidir.

Temel istatistik göstergeleri sınıfları ve onların tuzakları

Ölçü birimi göstergeleri (Outputs): Hizmet edilen taleplerin sayısı, yapılan incelemelerin sayısı, verilen yardımın sayısı.

Tuzak: "Konveyor" yaklaşımı teşvik eder, kalite ve karmaşık vakalara zarar verir. Çalışan zorlu taleplerden kaçınır.

Verimlilik göstergeleri (Outcomes): Program sonrası suçların azalma yüzdesi, kamu hizmetlerinden yararlananların memnuniyetinin artışı.

Tuzak: Outcome, dışsal faktörlerden etkilenebilir. Ekonomik büyüme, işsizlik hizmetlerinin çalışması değil, işsizliğin düşmesine neden olabilir. Kurumun net katkısının belirlenmesi zor.

Verimlilik göstergeleri (Efficiency): Bir hizmetin sağlanması maliyeti, hizmetin sağlanması süresi.

Tuzak: Maliyetleri düşürme yarışı, kaliteyi kötüleştirebilir (örneğin, poliklinikte hastanın alım süresinin kısaltılması).

Kalite göstergeleri (Quality): Hataların olmaması, şikayetlerin yüzdesi, memnuniyet endeksi (NPS).

Tuzak: Negatif değerlendirmelerden kaçınma korkusu, karmaşık müşterilerin "seçimi" veya "için geçici" çalışmayı yapabilir. Örneğin, öğretmen, öğrencilerin memnuniyetine göre değerlendirildiğinde, şikayetleri önlemek için notları yükseltebilir.

Temel sorun: Kamu görevlisinin çoklu görev yapma (multitasking). O, hızlı, ekonomik, doğru, nazik ve uzun vadeli sosyal etkiler elde etmek zorunda olmalıdır. Bir göstergeye optimize, diğerlerini kötüleştirir. Ekonomist Charles Goodhart, başlangıçta ekonomi için formüle ettiği yasayı: "Göstergen hedef haline geldiğinde, iyi bir göstergen olmaktan çıkar" (Goodhart's law).

Psikolojik ve organizasyonel sonuçlar

İstatistiklere katı bağlanma, bir dizi sapmayı doğurur:

İstatistik raporlamasıyla yaratıcılık ("atmaca"). Veriler, istenen sonucu elde etmek için uydurulur.

Risk-aversiyon ve yeniliklerden kaçınma. Çalışan, çeyrek raporunu kötüleştirebileceğini düşündüğü için denemekten korkar.

"Kolaylık çarkı"ndan tükenme. Sürekli sayılarla ilgili bir çılgınlık, nihai sosyal anlamın belirsizliği nedeniyle varoluşsal yorgunluk doğurur.

İtibar kaybı ve işbirliği. Bölümler arasındaki gösterge yarışı, karmaşık sorunların çözümü için gerekli olan dikey bağlantıları bozar (örneğin, zor durumda bulunan ailelere yardım etmek için kurumlar arası işbirliği).

Alternatif ve komplementer yaklaşımlar

Çağdaş kamu yönetimi teorisi, saf istatistiklerin dezavantajlarını hafifletmeyi önerir:

Devlet sektörüne uyarlanmış Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard). Dört perspektifi içerir: maliyete/bütçe, müşteriler/vatandaşlar, iç süreçler, eğitim ve gelişim. Bu, bir hedefi hipertroflemek için izin vermez.

Değerler ve misyon üzerinde odaklanma. Verimlilik, kurumun misyonunu paylaşan bir anlayış yoluyla oluşturulur, KPI'dan korkma yoluyla değil. Örnek: 2010'lu yıllarda "vatandaşların kendilerini güvende hissetme duygusunun azaltılması"na odaklanan Fin polisi, önemi değiştirdi (profilaksiyi güçlendirme, gençlikle çalışma).

Kaliteli değerlendirme yöntemleri: vaka incelemeleri, hizmet alanlarla derinlemesine mülakatlar, çalışma izleme. Bu yöntemler, sayılarla yakalanamayan şeyleri yakalar: davranışın etikliği, alınan kararların karmaşıklığı, empati seviyesi.

"Kamusal değer"ye dayalı değerlendirme. Harvard'dan Mark Mur tarafından önerilmiştir. Memurun verimliliği, toplum için oluşturduğu değer ölçülür, bu da vatandaşların gözünde meşruiyet ve politik onay ve kurumun operasyonel potansiyelinin gelişimi yoluyla ölçülür.

İstatistik sistemlerinin uygulanması için öneriler

Önemli olanı ölçün, kolayca ölçülebilir olanı değil. "Sağlıklı yaşam hakkında yapılan konferansların sayısı" yerine "hedef kitlenin spor etkinliklerine katılım dinamikleri"ni ölçün.

Sayısal ve kaliteli verileri birleştirin. Sayılar trend verir, hikayeler ve geri bildirimler nedenleri anlar.

Memurları göstergelerin geliştirilmesine dahil edin. Bu, sistemin meşruiyetini artırır ve profesyonel spesifikliğini dikkate alır.

İstatistikleri öğrenme ve gelişim için, sadece kontrol ve cezalandırma için kullanın. Veri analizi, darboğazları ve en iyi uygulamaları bulmak için yardımcı olmalıdır.

Uzun vadeli etkiyi dikkate alın. Sosyal sonuçlar genellikle yıllar sonra ortaya çıkar.

Sonuç

İstatistik, gerekli ancak son derece tehlikeli bir araçtır, devlet memurunun verimliliğini değerlendirmede. Ölçülebilir verimliliğe koşuşmak, devlet hizmetinin ruhunu kaybetmek kolaydır - kamusal çıkarlara hizmet etmek, genellikle nicelleştirilemeyen şeylerdir. İdeal değerlendirme sistemi, makul sayısal göstergelerle birlikte kaliteli profesyonel ve kamusal incelemeyi birleştirmeli ve sürekli olarak en yüksek hedefle - kamusal değerin yaratılmasına dayanmalıdır.

Anahtar, ölçümlerden kaçınmak değil, onların sınırlılığını anlamak ve sonuçlar için sorumluluk kültürü yaratmak, raporlamaya değil, sonuçlara odaklanmakdır. Verimli devlet memuru, KPI'ları mükemmel bir şekilde kapatan değil, işi, istatistik de dahil olmak üzere, gerçekten vatandaşların yaşamlarını iyileştiren ve devlete olan güveni güçlendiren kişidir. Bu, daha zor ölçülebilir, ancak bu hedefe ulaşmak için çalışmak gerekir.

Постоянный адрес данной публикации: